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后ERP时代来临,三大ERP厂商的变阵你能看懂吗?

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今天我们必须认清这样一个事实:没有人怀疑技术的进步可以给企业经营与管理带来革命性的加速,但很少有人真正找到那把开启未来之门的数字钥匙。
来源: 李瑞明 作者:李瑞明 授权转载
说到数字化系统平台,管理者第一时间想到的大多是ERP系统。可是,传统的ERP能承载这样的历史使命吗?让我们追本溯源,从ERP诞生的背景开始看起:从上个世纪70年代开始,在计算机运算能力不断提升和百年工业革命所积累的管理理论基础上,ERP作为集成化的管理系统成为企业家们赖以解决内部管理问题的最佳选择。以物料管理为核心、以产销平衡为手段、以提升企业内部管理效率为目的,ERP被众多企业家当做驾驶舱中的仪表盘,实时、准确地反应车辆运行的油耗、车速、胎压、载重、气温等关键数据指标,帮助企业家更好的掌握好手中的方向盘、调控车速,确保行驶安全的基础上尽可能在赛道上奋勇向前。车手(企业家)驾驶着自己的爱车(企业)在自己的赛道(行业)上前进,既要受到路况、天气的影响,又要时刻关注车辆的胎压、油耗,更得时刻关注前方车辆是否急刹、侧面车辆是否变向、后面车辆是否跟得太紧导致追尾……而ERP的核心逻辑所能承担的仅仅是基于标准油耗的物料供应计划:依据标准油耗和载重能力,计算从A地到B地运送X货物所需要的燃油和时间,最多加上司机的排班、或者再加上结合红绿灯的间隔时长来推算预期到达的时间。在这种模式下,路线选择、行车安全都只能依赖于驾驶人的经验和主观判断,车辆更不可能提前到达:系统基于既有资源和能力的局限来计算,存在标准答案和天花板,无法主动突破组织边界去寻找和设计更优的替代方案。——后者需要的是资源搜索与连接能力、业务构想能力、资源配置能力,这些都需要多方面资源和能力的组合智慧来实现,只有优中选优、没有标准答案。让我们继续用“驾驶”的进化来类比企业的数字化进阶:上图标识的是从手工表格→行车记录仪→导航系统→无人驾驶的演变过程我们可以把与驾驶有关的技术进化简单分成四个阶段:1、在上个世纪90年代初,用车记录采取手工记录的方式,记录用车人员、用车时间、原因、油耗、里程等内容;2、有了行车记录仪之后,可以由行车记录仪记录行车的路线、时间、车内外的声音等数据信息,并可以与汽车中控系统的油耗、里程等数据进行关联;3、通过智能导航系统,不但可以记录已经发生的行车数据,还可以根据GPS定位和大数据系统预判前方道路的拥堵情况、预计行车时间,并可以根据驾驶人员的行车习惯推荐不同的路线方案、供驾驶人员选择,在行车过程中也会根据驾驶员临时变更的路线及时进行导航路线的调整和提醒;4、到了无人驾驶或智能辅助驾驶阶段,乘车人只需要向车辆提交要到达目的地要求,其他工作就全部由汽车自动完成,包括行车前的阶段(车况自检、能源的补充等)和到达后的善后阶段。传统的ERP系统,基本上就等同于上面第2个阶段(甚至是1.5阶段),远远不能满足今天的企业需求:更广泛的连接资源、尽可能多的数据信息、更多的可选方案、各种路线的模拟推演、过程中的实时反馈、更敏捷的感知和预判、更快速的计算。为什么是这样?这是由ERP的核心逻辑和技术背景决定的。以物料需求计划为核心的企业资源计划,核心是管理企业的物料(广义一点讲包括人、财、物,但仅仅是物化的人员档案、财务资金、物料机台数据)。物料容易管理,做好计划、记录下物料的转移、加工、交接、存储过程,并由交接双方的组织属性和交易类型确定所有权、责任的归属,记录加工的作业部门、对应计入财务核算的科目账簿和绩效归属就可以了。但说到底物料是死的,由人主导的业务流程却是活的、更会受到各种不确定因素的影响。任何一个业务流程中都可能涉及物料的所有权、处置权、责任的交接转移,以及与此相关的信息传递、反复确认、校验,这些过程中随时会遇到各种新的情况。以一个最简单的请购流程为例:在ERP的操作中由请购人员发起一个请购单,单据中具备物料编码、规格、数量、到货时间要求等基本信息,另外可以附带需求部门、收货地点、包装方式等辅助信息。在实际工作中,围绕这个单据会有多个部门、职能岗位的互动,也需要有上下游多种数据的联动和验证,包括不限于:①需求来源可能源自于需求部门的人工提报;②来自于生产物料需求计划的自动计算;③来自于研发设计部门的试验计划;④影响要素还有公司级的战略储备;⑤市场部门的巡展计划、预留营销部门的小批量样品计划;⑥与此关联的指定供应商的外协计划;⑦下游客户端的订单突然发生的变化调整;⑧……请购环节锁定之后,下游的跟踪同样复杂:请购单审核通过后,可能发生合并、拆分的情况,推送至采购环节时,可能会发生因经济批量带来的数量调整、工艺允许下的替代料采购、为适应供方计划而发生供货的批次调整、第三方物流的协调、……林林总总,在今天的企业价值链分工和产业环境下,变化随时可能发生,而且这种变化会因时间的推移而不断放大。这就对企业内部组织之间、企业与外部组织之间的协同更加及时、快速、准确、高效,从而需要在跟踪以上流程的工作中连接相应的上下游单据(手工或系统)、并与上下游有关人员(包括组织内、组织外、第三方人员)就关键要素进行沟通确认(数量、品质、时间、交付方式);在这样的业务过程中,涉及到的结构化数据仅仅占很少一部分,另外还有各类系统的日志、xml、文本、链接、邮件等半结构化数据,以及交互的视频、图片、声音、LBS定位信息等人为的非结构化数据,还有各类传感器生成的关于温度、压力、浓度、触点位置、面积形状等自动生成的各种数据,都远非ERP系统可以囊括覆盖的范畴。在数智化技术日新月异的今天,用什么样的技术平台能够综合管理各类的数据源来实现对企业的运营支撑?在数据处理的时效性上,传统ERP存在先天的短板。强调日清日结的企业,只能在基层的局部工作进行日清日毕,因为传统ERP的汇总周期和算法局限,更多的企业都是以月为单位(甚至更长)进行周期性的汇总和分析。制造行业在执行层的MES系统应用,可以解决生产执行过程中的人机物料实时数据的统计分析,但一般也局限于生产组织(车间)内的数据范畴,与上游的供应、下游的需求变化等联动分析,就要上升到企业级的全局、全域、多元化数据,而ERP由于仅限于结构化的汇总数据管理、显然不能承担这一使命。理论上ERP可以随时查询数据,但受制于核算规则和口径差异,实际工作中仍以周期性汇总为主在ERP系统支撑下,数据分析周期会与组织的层级呈现线性相关的趋势:由岗位的“日”到部门的“周”、再到工厂的“月”、甚至到集团的季和年,这个周期越长、就越难以及时发现和解决问题,企业就越容易错过及时的改善机会、造成的潜在损失也就越大。在所有的工作协同中,记录在单据上的结构化数据仅仅是一个冷冰冰的结果,无法记录和还原此结果产生的过程,所谓的PDCA的循环,也变成各个职能部门单向串联、各自为政的接力游戏:只能由承担“C”职责的岗位人员在完成“D”之后进行数据统计,并由负责标准体系的职能组织(如有)在“A”的环节从结果数据的变化来倒推查找引起变化的原因,没法在执行的过程中、甚至执行之前就避免问题的发生,更没法在下一个PDCA循环中及时吸取上一次的经验、实现螺旋状的改善提升。所以我们有理由得出这样的结论:因为ERP一般只做周期性的数据汇总分析,所以最多只能做周期性的总结和改善优化。可以想象,把一辆车的安全交由一个输入数据有限(而且大部分是由人手工输入)、判断逻辑简单、计算模型僵化、计算周期冗长、输出模式有限(单据为载体、单向提醒为主)、反馈滞后的系统来主宰,将会有多大的风险同样,把一个企业的经营依托于这样一套系统会有多大的风险:选择流程上几个点(而非全流程、全域)采集部分数据字段、采集方式以手工录入单据为主、周期性汇总、判断分析的来源为固有的内部参数、每月/季度/年末通过财务报表来反映经营结果(依据能力状况,也可以从报表穿透到账簿、业务)。企业管理者在打开期末报表时就像打开盲盒的孩子,在看到结果之前永远不知道盒子里面装的是惊喜还是惊吓。这样描述ERP系统可能有点夸张,但遗憾的是道理上确实如此、差别仅仅是五十步还是一百步。确实有很多成功的企业应用了多年的ERP,但他们与时俱进的成功来自于多种系统的有机结合、或者至少应用了对ERP做有益补充甚至凌驾于ERP之上的更加全面整合的平台,而绝非依赖于ERP自身。那么,如果有可以对ERP进行有益补充、或者凌驾于ERP之上的全面整合的平台,这应该是一种什么样的存在?从组织管理的角度看,诞生于直线型组织时代的传统ERP也存在不足。直线型组织诞生于专业化分工的工业革命初期,时至今日企业的组织模式已经有了各种创新和探索。尽管传统ERP系统也支持不同模式的组织建模,但其设计核心还是基于直线式组织模式,在建立新型组织关系的时候也仅仅定义了不同组织间的物料交易路径和交易规则,最多算是松耦合的交易关系而非组织关系。传统ERP需要摆脱对这一僵化的组织模式的依赖和局限,但事与愿违,传统ERP的架构先天上还是优先支持(也几乎是唯一支持)直线型组织架构,因此在今天的社会环境下企业不可避免的会遇到以下尴尬:①直线型组织的优势是权责明确、命令统一,但也决定了组织汇报关系主要由组织边界约束,由于上下组织间的职责与权限存在强制性的继承关系,由下往上的直线式汇报会导致组织间的接口单一、流程冗长、效率低下;②数据依附于产权关系和组织隶属关系,也是由下往上的层层汇总,也会延缓数据收集、计算、分析的时效性;③传统ERP系统的流程主要基于物料在组织间的转移,对于与组织和人、事、投资、风控等重大事项相关的流程未能涉及。基于专业化分工的管理理论基础上建立的ERP系统,对各个职能领域的内部管理是有效的,但由于专业分工和相对独立的指标考核,必然带来组织内的“本位主义”,这就导致企业分布在不同职能组织中的资源被使用者控制为“私有”资源,很难实现资源的最优化配置。在专业分工、“科学管理”的背景下,资源在组织中不可避免的存在“质、量、时、空”的差异,这就导致企业中资源的“贫富差距”,由此进一步导致企业内的部门之间为抢夺资源而消耗的能量也是一笔不小的“投入”。要消弭这种先天因组织分工带来的内耗问题,需要怎样的运营模式、又有什么样的系统平台来支撑?随着“大、智、移、云、物、链”等新技术的成熟完善,VR、AR、AI等新技术也进入发展快车道,技术的更新速度已经远远领先于传统管理理论和基于传统管理理论的管理工具的更新速度。进入新的历史时期,传统ERP这台老车已经无法适应新的车道和路况,企业需要更新或升级到新的基建设施。如何穿透组织层级、打破时间限制、实现多元数据的实时分析与组合应用,已经成为企业在后ERP时代生死攸关的选择。传统ERP厂商的转型要帮助企业更好地配置资源,首先要完成自己的生态资源配置。要帮助企业更好的实现战略,首先要明确自己的发展战略定位。2B行业奉行长期主义,习惯了短平快的2C巨头们要么不得其门而入、要么对这种苦差事避之唯恐不及。2B行业的从业者和研究者都在从不同的角度思考和实践与时俱进的转型问题。①作为行业研究的知名机构,Gartner公司推出了新的理论成果。继上个世纪率先提出ERP概念之后,Gartner公司在2019年又提出了EBC的概念:Enterprise Business Capacity,企业业务能力,“数字经济时代,企业管理已从ERP(企业资源计划)时代进入EBC(企业业务能力)时代。ERP不再只侧重“资源”或“计划”,正在慢慢从“企业”转移焦点,正在逐渐发展成为一种更加广泛的东西—EBC。”国内知名ERP厂商金蝶就是EBC理论的忠实拥趸,每年一砸的金蝶在新时期的后ERP战略定位就是源自于EBC的理论。遗憾的是,Gartner公司没有预料到2020的疫情大考和中美关系给了世界一个新的答案,中国式的宏观调控模式证明了自己的优势、并且成为中国企业乃至世界企业的最佳发展模式:要明确产业链的核心主导者地位、立足于提升产业链的整体能力去建设数字化平台,而不仅仅是企业以自我为主的单边主义和立足于竞争、各自为政的发展模式。可以这样说,EBC的理念适用于以美国为代表的所谓自由市场经济下的企业自建模式,未必适应中国式的国家宏观调控与市场调节的“双调控”模式。——事实必将证明,这种双调控模式是中国的制度比较优势、也会转化为新时期中国经济的竞争胜势!好在,富有创新激情、喜欢打破常规的金蝶并没有完全受困于EBC的局限,在产业布局和云转型方面率先进行了探索和尝试。近日,金蝶集团生态合作伙伴大会正式召开,本届大会的主题为“成就客户 成就伙伴 决胜云端 ”。会上,金蝶正式发布星链计划,该计划包括三大核心内容:应用加速器、技术联盟和云市场。金蝶要做软件公司背后的软件公司“不管是好是坏,我们和客户都在一条船上”的金蝶哲学,彰显生死与共的决心②作为领军企业,国际知名管理软件厂商SAP也在2021年开始战略转型。继2020年6月19日在SAP全球蓝宝石大会中国峰会的智慧供应链分论坛上透漏了从ERP供应商转变成NRP供应商的战略意图之后,2021年1月28日,SAP召开了2021线上战略发布会,高调发布RISE with SAP战略,官方对这一战略的定义是“RISE with SAP 产品与服务组合整合了企业所需的一切资源,帮助你以最适合的方式实现业务转型。”如果说从ERP到NRP还是停留在厂商自己的角度去思考战略,RISE with SAP则是从客户角度出发做出了价值承诺。SAP联合微软、埃森哲、德勤、源讯、IBM等伙伴共同为企业推出RISE with SAP服务作为ERP行业的鼻祖和代言人,SAP首次淡化了产品的概念,以产品与服务组合、整合企业所需的相关资源,帮助企业实现向智慧企业的转型升级,价值主张非常明确:帮助企业RISE、实现转型升级。但是我们也必须清醒的认识到,SAP诞生的土壤与今天的中国环境必然存在差异、制度的差异,国产化的导向对SAP也会形成护城河效应;另外,SAP与国际知名咨询服务机构强强联合的服务价格也未必与中国企业尤其民营企业所能够承担的成本相符。③与此同时,国内厂商的领军企业用友网络也在排兵布阵。继2021年初换帅之后,近日用友网络发布如下公告:篇幅有限,我们总结该公告的核心内容包括以下几点:1、用友抓住三浪叠加的历史机遇,2021年加大对其商业创新平台YonBIP的研发投入;2、2021年用友计划增加2500人,其中60%即1500人为研发人员;3、2021年用友改革实施和客开服务模式,优化人员结构,发展、赋能、支持专业的实施与客开伙伴。由以上公告我们不难得出结论:用友将加大产品研发力度、致力于开发和完善新一代YonBIP平台、发挥产品领先优势,将实施客开服务逐步向伙伴转移。其长期目标也是帮助客户成功,与SAP有所区别的是:后者的RISE with SAP战略是直接给予客户的一种成功承诺,而用友的YonBIP提供的是商业创新的平台化工具。从提供工具到客户成功,中间还隔着资源配置能力和咨询服务能力。用友网络寄希望于联合专业实施客开伙伴对客户的服务,也是借助生态的力量来联合赋能客户,这与SAP联合微软、埃森哲、IBM等专业伙伴也算是殊途同归。总结:综合观察三家ERP代表厂商的战略转型方向,我们发现:①单纯的把ERP往前推进一步的EBC未必适应中国的双调控模式,②国际先进的产品厂商与咨询服务厂商联合打包的服务模式和价格未必完全适合国内的土壤,③专注于产品研发的厂商要实现客户成功还需要咨询实施力量的加持和客户自身对所需系统清楚的定义。行业的每一个参与者都在努力,可对不同的中国企业来说,什么才是自己数字化转型升级路上最合适的伙伴呢?——未完待续——☆本文摘自《后ERP时代,企业如何进行数字化跃迁?》(上),全文发表于【致远·商学】电子期刊2021年1月号。

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